نردبان – استراتژی‌های بازاریابی (قسمت هفتم)
رهبری – سنجۀ قابلیت‌های بالقوۀ رهبری
تغییر و تحول
تحول سازمانی، روندی آهسته، پرهزینه و دشوار است. تمایل عموم مردم این است که خیال کنند تحول می‌تواند فوری، بدون‌ناراحتی و سریع انجام شود. اغلب به‌نظر می‌رسد مدیران انتظار دارند تحولات انجام شده زیر نظر آنان:
-
ویرانگر نباشد.
-
هزینه‌ی گزاف نداشته و به سرعت قابل انجام باشد.
-
معضلات سازمانی قبلی را حل کند.
این پندارها می‌توانند به شما کمک کنند بفهمید چرا بسیاری سازمان‌ها درصورتی که در تلاش‌های قبلی خود موفق نشده باشند، در مدیریت فرایند تحول بعدی خود بسیاربد عمل می‌کنند یا از پذیرش چالش‌های برخاسته از یک تحول دیگر اکراه دارند.
فرایند ایجاد تحول عمده در فرهنگ هر سازمان مستلزم این است که کارکنان، (نحوۀ کنونی انجام کارها) را رها کنند و به دوره‌ای از شک و عدم‌قطعیت وارد شوند. اداره کردن این فرایند کاری است که تمام نیرو وقت شما را می‌گیرد و باید با حساسیت زیاد انجام شود. سازمان‌هایی که فرایند تغییر فرهنگ خود را در کمال موفقیت انجام می‌دهند، زمان لازم برای انجام تحولات مشابه در آینده را کاهش می‌دهند.
تغییر و تحول، اغلب چیزی بیش از تغییر سادۀ فناوری، یا روابط رییس و مرئوسی نیست. ولی زمانی که تحولی عمده دامن‌گیر شرکتی می‌شود، یا هنگامی که باید به یک بحران جدی پاسخی داده شود، آن‌چه به‌راستی تغییر می‌کند «فرهنگ شرکت» است. در این‌جا روش قبلی انجام کارها در سازمان تغییر می‌کند. در این حالت دیگر نمی‌توانید نقش سرایدار را بازی کنید و به راه قبلی خود بروید. بلکه اغلب با چالشی رویارو هستید که در آن، ضمن هدایت یک گروه کاری در یک مسیر جدید، باید بهره‌وری را هم افزایش دهید.
درست مثل یک مربی فوتبال که تیمش در پایان نیمۀ اول دو گل عقب است، مدیران هم زمانی که قبل از پایان سال مالی با تحولاتی دور از انتظار روبه‌رو می‌شوند، به یک برنامه‌ی اجرایی جدید نیازمندند.
نقش مدیر در دورۀ تحول:
در دوران‌های تغییر و تحول از همه‌ی مدیران، سرپرستان و رهبران تیم‌ها خواسته می‌شود تا تغییر را در گروه خودشان رهبری کنند. نباید انتظار داشته باشیم که مدیریت عالی، تغییر و تحول گروه‌های کاری انفرادی را مدیریت کند. بسیاری از مدیران میانی صبر می‌کنند تا رهبرانشان به آنان بگویند چه کنند. در بسیاری موارد ارتباط بین مدیران‌اجرایی عالی‌رتبه و مدیران‌میانی ضعیف و اندک است و هیچ‌گونه راهبردی برای ابلاغ و اجرای کارآمد و اثربخش تغییر و تحول وجود ندارد.
مدیران خواهان پاسخ هستند. زمانی که هیچ‌گونه راه‌حل حاضر و آماده‌ای وجود ندارد، آنان مدیریت عالی را بابت این که ایشان را در تاریکی و بی‌خبری نگه داشته سرزنش می‌کنند. بهترین توصیه به این مدیران این است که از منتظر بودن دست بردارند و رهبر تیم خود باشند. در صورتی که بنشینند و منتظر راهنمایی بالادستی‌ها باشند، چه بسا موج تغییر وتحول بر آنان فرود آید و غرقشان کند. برای زنده ماندن باید نحوۀ مدیریت کردن تغییر و تحول را فرا بگیرند. تغییر در ضمن ایجاد عدم‌قطعیت، فرصت‌هایی را نیز به‌عنوان مدیر برای آنان به‌وجود می‌آورد. تفاوت میان وضعیت مدیران مختلف در دوران تحول، تنها ناشی از نحوۀ مدیریت خود و گروهشان است.
فرورفتن در بطن هر تحول عمده، خودانگارۀ ما را به چالش می‌کشد. تحولات عمده می‌تواند به مثابۀ مرگ و نوزایی شرکت باشد. زندگی کردن در این فرایند شباهت زیادی به نوآرایی آشپزخانه دارد. برای کسب نتیجۀ نهایی موردنظرتان، اول باید آشپزخانۀ قدیمی را در هم بریزید و تنها مقداری از ساختار اصلی را باقی گذارید و فضای خالی گسترده‌ای ایجاد کنید. سپس شروع کنید به آوردن کابینت‌ها و وسایل جدید، به نحوی که همه‌ی آن‌ها به‌طور کامل با هم جور وهماهنگ شوند. زمانی که آخرین دست‌کاری‌ها را انجام دادید می‌توانید دوباره وارد آن شوید و در کمال آسایش و بهره‌وری کامل به پختن غذا بپردازید. این کار همیشه بیش از آن‌چه پیش‌بینی می‌کنید وقت و هزینه لازم دارد.
رهنمودهای عمده در زمان تحول
در این‌جا رهنمودهای مربوط به تغییر فرهنگ یک شرکت یا تیم را بیان می‌کنیم. شما باید:
-
دلیلی محکم برای ایجاد تحول داشته باشید.
تغییر و تحول فرهنگی در اغلب مواقع بازی و سرگرمی نیست. آن را جدی بگیرید. اطمینان حاصل کنید که لزوم ایجاد تغییر برای‌تان روشن است و آن را تأیید می‌کنید.
-
کارکنان را درگیر کنید.
احتمال اینکه کارکنانِ دخیل در فرایند تحول در مقابل آن مقاومت کنند، کمتر است. درگیر بودن در فرایند برنامه‌ریزی و تحول، به کارکنان نوعی احساس تسلط و اشراف می‌دهد. از آنان بخواهید نظرشان را دربارۀ نحوه‌ی ایجاد تحول ابراز دارند. بررسی‌ها، ایجاد گروه‌های ویژه‌نگر و نظرخواهی از آنان را مورد توجه قرار دهید.
-
شخص معتبر و محترمی را مسئول فرایند تغییر و تحول کنید.
هر تغییر و تحولی به رهبر نیاز دارد. کسی را برای این کار برگزینید که گروه نسبت به او نظر مثبت داشته باشد.
-
تیم‌های مدیریت تحول ایجاد کنید.
برای برنامه‌ریزی، پیش‌بینی، رفع عیب، هماهنگی و متمرکز کردن فعالیت‌های مربوط به تحول، باید عناصر نخبۀ گروه خود را در قالب تیم‌هایی سازماندهی کنید.
-
ارزش‌ها و رفتار جدید را آموزش دهید.
کارکنان را باید در درک (روش جدید) و علت مطلوب‌تر بودن آن، راهنمایی کنید. آموزش موجب نزدیکی گروه‌ها می‌شود. آموزش به گروه‌ها اجازه می‌دهد علایق خود را بیان و مهارتهای تازه را تقویت کنند.
-
از کمک‌های برون‌سازمانی استفاده کنید.
به دلایلی، توصیه‌های برون‌سازمانی در قیاس با همان توصیه‌ها از طرف افراد عضو سازمان، تأثیر بیشتری دارد. از این تأثیر برای هموار کردن مسیر موردنظر خود استفاده کنید.
-
نسبت به استقرار نمادهای تحول اقدام کنید.
بهره‌گیری گسترده از خبرنامه‌ها، واژگان، شعارها و آیین‌هایی به منظور انعکاس تحول و تجلیل از فعالان آن را مورد تشویق قرار دهید.
-
کارکنان را تأیید و تشویق کنید و به آنان پاداش بدهید.
پس از شروع تحول، برای شناسایی و یادآوری موفقیت‌های کارکنان دخیل در آن، وقت صرف کنید. تلاش و فداکاری‌های کارکنان در پیش‌برد تغییر و تحول را ارج نهید و تشویق کنید.
وبینارهای پژوهشگران‌موفق‌پویا رو دنبال کنید.
